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新聞資訊

關于EPC工程總承包(設計單位)項目風險管理的幾點思考

日期:2018年7月25日 13:55

3d三码组三最大遗漏 www.mwvba.icu 關于目前工程總承包模式的現狀,有關文章從宏觀上對其的發展定論為尚處在初級階段,主要表現在以下方面:

1、對推行工程總承包的認識不到位;
2、工程總承包的核心能力不足;
3、缺乏承擔總承包的龍頭企業;

4、熟悉工程總承包的人才匱乏;
5、項目業主不熟悉如何進行工程總承包發包;
6、與工程總承包制相適應的體制機制不健全。

如何認定,每個參與者都有自己不同的看法,有著不同角度分析的自我認為,那么EPC工程總承包的本質是什么,它與傳統模式的區別在哪?
 

 

 


上圖引自有關文章,從控制工程總承包企業(設計單位)風險的角度來看有以下幾點看法:

(一)

傳統模式的責任是分散的,業主、監理、勘測、設計、施工所謂五方主體各自責任明確。

EPC工程總承包模式,盡管還是五方法人主體責任不變,但總承包企業負總責,一句話凡是工程涉及勘測、設計、采購、施工的問題,總承包都有責任,傳統模式下,設計施工時有扯皮現象,EPC模式下的問題扯皮都在總承包范圍內,需要總承包內部把控與管理,這就對總包管理的制度、核心能力、人員專業要求很高。

把控不好產生的風險都由總包負責。要求更高是分包與分包、分包與主體施工間的協調管理要做到無縫對接,稍有疏忽就會產生索賠。

EPC總承包職能類似于房地產公司工程管理,牽頭、配合、協調過程操作,從這個層面來看,相比地產項目管理如履薄冰,地產商是地產升值預期的銷售高利潤,管理過程中產生的額外費用不是過程控制重點,地產項目管理有成熟的管理團隊,職能一對一,地產商是真正的業主,有絕對的管理權威;

EPC工程管理利潤來自管理費扣除管理成本微薄的結余,控制管理成本與工程管理成效實則成反比的,EPC工程管理過程是不允許產生工程實體的索賠費用,但是它的責任風險卻始終存在,現實中EPC工程管理是微權力管理,與自身的責任是完全不匹配的。

(二)

上圖的“效益最大化”“高效率”是理想化的狀態,尤其是設計單位工程總承包企業實際運營過程中很難去攀越“效益最大化”。

一是做不到自身設備采購;
二是優化設計帶來的好處是主體施工單位;
三是實施多項分包的控制風險更大。

“高效率”管理是建立在公司職能部門與項目部的緊密配合的基礎上,項目部的一線一般配置人員少,專業不全,職能部門又不是一對一服務等等,要做到“高效率”很難。

(三)

“總價可控,造價可控”這句話是對業主而言,做為工程總承包企業(設計)“總價可控”并不簡單。

設計限額方面意識稍淡薄,沒有把總控制價工作在前期做足,往往導致施工過程中產生超額時再來調整,有時為時已晚。設計時應留有一定比列的造價余量,不能滿打滿算,這樣風險很大。

(四)

設計單位EPC總承包一般都有監理業務,在對待工程總承包管理業務時,會有借鑒監理管理模式思維,但監理管理是粗獷式的,它的管理彈性大,他的違約責任是它監理費的百分之幾。而EPC總承包工程管理卻要求工作精細化,工程實施過程中每個點、每個問題都可找到你來負責,總包的責任是工程總價甚至以外。

(五)

關于施工”簽證“的風險,首先要辨明施工單位提供簽證的性質,產生簽證原因是業主還是內部管理,前者可以與業主溝通后辦理,如是后者那就要當心為上。

談到風險種類很多,以上幾點只是管理過程中不成熟且凌亂的一點思考。從企業角度控制風險粗淺認為主要從三方面著手:

一是加強項目管理人員的復合素質的培養;

二是公司職能部門與項目部管理流暢,職責明確,做到流程精細化(項目推進每步都應有工作細則指導);

三是轉移風險,比如,把所有施工風險全部無縫轉嫁給施工總包企業,由他實施施工過程中的專業分包管理。

企業管理有時與項目管理實際情況很難統一,這一課題也是值得深思的。

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